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再造与创新 提升企业核心竞争力

时间:2014-06-27 10:49来源:未知 作者:admin 点击:
 

──海尔大学学习体会

绿 叶

  近日,笔者有幸又一次到海尔参观见学,并且参加了海尔“企业文化与管理创新战略高级研讨会”。研讨会上邀请海尔企业文化中心杨克明主任和商流推进本部庄志敏部长分别讲授了《铸造超级执行力─企业文化创新经验》、《海尔企业文化诠释》、《海尔OEC管理与创新》、《海尔的人力资源创新经验》和《拥有持续的客户资源》等课程;现场见学主要参观了青岛港集团总部和海尔集团总部、史馆、产品展厅、电视机组装厂、海尔大学等,受益匪浅,掘作数笔体会,供商榷。 
  (一)“干部是事业成败的关键”(张瑞敏语,下同)。毛泽东主席曾说过:政治路线确定以后,干部就是决定的因素。对于一个企业(或组织)来说,一旦发展战略明确定位,那么,管理者就是实现这一目标的关键人物。据了解当年张瑞敏上任青岛电冰箱总厂(集体企业)时,天时、地利、人和均不占(国有企业的很多优惠政策海尔得不到,工厂建在坟地上,旁边就是火葬场,工厂亏损147万元,800余名职工发不上工资)。但他从抓领导班子入手,确定关键领导岗位和职能,实行公开竞聘,使一批德才兼备的年轻人走上了领导岗位。上世纪90年代末,海尔兼并的18家企业(亏损总额5.5亿元)中,不是从投资入手,而是首先派去三名领导,分别负责抓文化、产品质量和财务,但绝大多数都是年轻人,最年轻的二十五六岁,最长的不过三十岁,而且上任一年内都能把企业搞盈。目前,海尔管理人员平均年龄为26.2岁左右。
  (二)“经营企业就是要经营人”。美国经济管理大师彼得·德鲁克说:“企业只有一项真正的资源,人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”在海尔的管理中,始终以人为主体,因为管理制度说到底就是管理人。张瑞敏常说:我们所有的质量问题,都是人的问题,设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格。抓管理肯定要数,但如果就数抓数,最后连数也得不到,或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作,数自然就会产生;不抓人的工作,数只会越来越差,不能见数不见人。如果把企业比作大河,员工则是大河的源头,而市场和用户是小河。员工有活力,必然会产生出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小流必然汇入大河。做企业就是做人,做企业就是要在信任人、尊重人的基础上激发人的能动性和创造性,建立健全员工“参政、议政”机制和激励机制,把企业的目标与员工追求的理想联系在一起,把员工的价值和员工为用户创造的价值联系在一起,鼓励员工有效地学习、再造,使之具有持续自我创造能力,为实现共同目标和价值而不懈努力。
  (三)“创新是新经济的核心”。张瑞敏在多年的管理实践上,总结出了一套独具见解但行之有效的创新理论:创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴,即借力。有价值的定单就是市场需求。纵观国内中小企业,特别是从小到大的发展过程中,之所以如“流星”般地“闪烁”,其根本原因就是高层管理者不能根据用户需求和企业“变数”创造性地挑战与破坏自我“习惯”,不能及时实现“转型”,最初表现为“两个流失”(内部留不住人才,外部留不住用户)。海尔紧紧围绕市场变化,不断创新观念、管理、文化、技术、组织和市场。近五年来,组织结构共调整了40余次,全员大调整16次,涉及到中高层人员比例:2000年为9%,2001年为22%,2002年为11%,2003年为12%,2004年为13%;产品开发从1984年的一个型号的冰箱发展到目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群;截止2001年,累计申请国内专利3039件,是中国申请专利最多的企业。其“SBU”、“OEC”、“资源存折”、“型号经理”管理法等一系列全新模式,成为世界企业经典的管理理论。
  (四)“企业生命之树的土壤是用户”。用户是企业的衣食父母。海尔总裁杨绵绵说,企业员工要由企业‘发’工资转化为‘挣’工资,每个人的报酬是自己创造价值应得的,而不是完成领导交给任务给自己的钱。换句话说,就是为用户创造价值中得到的回报,是用户给你发的工资。企业是一棵生命之树,树的根就是员工,树的土壤就是用户,根要扎到用户之中,树才不会枯萎。做企业就是要促使这个能够经营自我和经营市场的员工,深入用户之中,融为一体,如战争年代的军民一家、鱼水之情一样。海尔星级服务的每次升级和创新都走在了同行业的前列,海尔个性化、人性化、高品质的服务,提升了海尔服务形象,最终创造用户感动,实现与用户的零距离。不仅使海尔的用户受益,还刺激和带动了整个中国家电企业、乃至其他企业服务意识的提升。海尔对用户和社会的爱“真诚到永远”,用户和社会对海尔的承认与忠诚一直延续。 
  (五)“决胜在终端”。海尔副总裁梁海山(分管物流和家居事业)说:管理者只有亲自到终端,把“扫帚”伸到用户家里,才知道灰尘有多厚。一个真正的领导既是思想的大师,善于把握高度抽象的思维逻辑;又是行动大师,善于处理最精细的实际事物。海尔只所以能决胜国内外20余年,就在于他的“精细管理”和“终端管理”。在战略上始终把做好一个产品(终端)作为突破口,继而推出系列,成就品牌,使同行(或竞争对手)望尘莫及;在领导方法上,对于重大问题(尤其是关键环节)提倡“御驾亲征”、“一竿子插到底”(到终端)和“发现问题在现场,解决问题也要在现场”,海尔的车间办公没有独立的房间,均以开放式隔段设在车间一侧;在企业的整体管理上,把人作为管理的主体(终端),建立起强大的利益共同体;车间微观管理上,计较“细枝末节”,强化员工自律和记录(终端),创造了“OEC”理论;在产品制造和质量管理上,把好下线关(终端),实行“闭环优化”;在企业(产品)营销上,把服务(终端)作为企业全部经营活动的出发点和归宿。


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